Corporate-Governance-Management: Theorie und Praxis der by Martin K. Welge, Marc Eulerich

By Martin K. Welge, Marc Eulerich

Das Lehrbuch erläutert umfassend alle betriebswirtschaftlichen Perspektiven und Fragestellungen guter company Governance aus theoretischer und praktischer Sicht. Es beschreibt die Aufgaben der Akteure und gibt Handlungsempfehlungen zur operativen sowie strategischen Unternehmensführung und -überwachung durch Vorstand bzw. Aufsichtsrat. Der Fokus liegt dabei auf den Strukturen, Organen und Akteuren der company Governance, den strategischen und operativen Kernprozessen in den Unternehmen, insbesondere innerhalb des Vorstandes und Aufsichtsrats, sowie möglichen Steuerungsinstrumentarien.

Die zweite, grundlegend überarbeitete Auflage bindet zahlreiche neue Inhalte ein. Neben einem umfassenden Kapitel zu zwischenmenschlichen Interaktionen in Vorstand und Aufsichtsrat (sog. „Board Dynamics“) werden mehrere internationale Corporate-Governance-Systeme verglichen sowie die Bereiche family members Governance und Public Governance beschrieben. Ausführliche Fall- und Praxisbeispiele verdeutlichen dem Leser die große praktische Relevanz des Themas.

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Soziale Netzwerke können also ihre Fähigkeit zur strategischen Entscheidungsfindung verbessern.  654). In einer älteren Studie kommt Westphal (1999) zu dem Ergebnis, dass gute Beziehungen zwischen Boardmitgliedern und Management einen positiven Einfluss auf die Überwachungs- und Beratungsaufgabe haben. Gute Beziehungen werden vom Management als Zeichen der Loyalität wahrgenommen und reduzieren die mit einer Beratung verbundenen Risiken.  18). Diese Ergebnis stehen konträr zur Agency-Theorie, die von der Annahme ausgeht, dass persönliche Beziehungen zwischen Board und Management die Effektivität der Arbeit im Board reduzieren und die Passivität des Boards erhöhen.

Denn im Vergleich zu den Industrienationen sind in Emerging Markets die Rechte der Eigentümer bzw. der Aktionäre meist unzureichend geschützt und die Wahrscheinlichkeit eines sogenannten Principal-Principal-Konflikts sehr hoch (vgl. Young et al.  196). Dabei ist jedoch zu beachten, dass eine Principal-Principal-Beziehung nicht pauschal problembehaftet sein muss, sondern sie kann auch mit Vorteilen verbunden sein. Dies ist vor allem auf die unterschiedlichen Kontrollanreize je nach Anteilshöhe der Aktionäre zurückzuführen.

Zudem sind unterschiedliche Konflikte zwischen den Parteien denkbar, die durch die Transaktionskostentheorie nicht abgebildet werden können. Ein weiteres Problem ist die mangelnde Operationalisierbarkeit, da sich die Kosten wirtschaftlicher Transaktionen nicht eindeutig messen lassen (vgl. Ghoshal und Moran 1996). Für die Erklärung unterschiedlicher Konflikte zwischen den für die CG relevanten Parteien stellt die Principal-Agent-Theorie deutlich mehr Potenzial bereit. 3 Principal-Agent-Theorie Kerngedanke der Principal-Agent-Theorie Die Principal-Agent-Theorie (PA-Theorie) umfasst sowohl positive Ansätze als auch normative Ansätze und beschäftigt sich mit der Analyse opportunistischer Verhaltensstrukturen unter der Annahme, dass die Akteure eigennutzorientiert handeln und Informationen asymmetrisch verteilt sind (vgl.

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